Службы управления персоналом

Тема: “Службы управления персоналом”







Выполнил:

Клейн Вероника Викторовна

311 группа, дневное отделение

Проверил:









Санкт- Петербург,1998 год

О г л а в л е н и е:

1.   Введение                                                                                              3


2.   Основная часть                                                                                    5


2.1.   Концепция современного менеджмента УП                                    5


2.2.   Цели службы управления персоналом                                             8


2.3.   Функции службы управления персонало                                         10


2.4.  Служба управления персоналом (организационный нюанс)            18


3.   Заключение                                                                                          26


4.   Перечень литературы                                                                                       27


1.   Введение.


Как показал всероссийский опрос Службы управления персоналом, проведенный журнальчиком “КоммерсантЪ[1], неувязка развития персонала пока не заходит в число основных хлопот среднего русского управляющего. Те из управляющих, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это без помощи других: по данным такого же опроса им приходится решать эти препядствия “повсевременно”.

Естественно, этот опрос Службы управления персоналом был проведен 1995 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы не много чем поменялась. В Рф существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые на данный момент предъявляются. К примеру, до сего времени главным типом анкеты при приеме на работу в почти всех организациях остается “сталинский Службы управления персоналом” листок по учету кадров эталона 1938 года. Приемлимо, что отделы кадров занимают очень маленький статус в системе управления, за ней остается чисто учётная либо оформительская функция. Как у нас проводится отбор кадров на главные должности управляющих и профессионалов? Нередко ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли конкретные аспекты оценки? Не тайна Службы управления персоналом, что в большинстве случаев определяющую роль при приеме на работу играют схожие либо дружественные связи с управлением.

На этом грустном фоне в неких организациях начали появляться особые подразделения по управлению персоналом (УП), сменившие старенькые отделы кадров и получившие новое заглавие – службы управления персоналом (СУП).

Цель данной работы – показать Службы управления персоналом, что собой представляют новые службы УП: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации. Не считая того, я желала выделить особенности конкретно русских служб УП, которые хоть и создаются по западному эталону, но имеют ряд соответствующих черт, отражающих местную специфику.

В качестве примеров в работе нередко употребляются опыт Службы управления персоналом сотворения и функционирования служб УП в банковских структурах, потому что они в текущее время идут в авангарде русского бизнеса и являются первыми, кто пробует ввести у себя последние заслуги в области менеджмента УП.

2.   Основная часть


2.1.   Концепция современного менеджмента управления персоналом


Трудовая деятельность человека стала объектом периодического научного исследования сравнимо не так давно Службы управления персоналом – со 2-ой половины 20 века. 1-ый взрыв энтузиазма к управлению созданием (в том числе, и к управлению человечьими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда янки Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книжку “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей энтузиазм у управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к бизнесменам.

Фредерик Службы управления персоналом У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило заглавие “научная организация труда”. Как отмечает  М. Мескон[2], это научное направление в первый раз направило внимание на значимость людского фактора. Принципиальным вкладом этого направления было систематическое внедрение стимулирования с целью заинтриговать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать Службы управления персоналом “нормы производства”, которые могли быть выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превосходил установленный минимум. Главным элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Потому, хотя создатели научного подхода и признавали значение Службы управления персоналом людского фактора, их основное внимание было ориентировано на такие нюансы как увеличение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Шкала человечьих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность стопроцентно понять человечий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мери Паркер Фолетт Службы управления персоналом и Элтон Мэйо являются самыми большими авторитетами в развитии школы человечьих отношений. Конкретно они в итоге тестов нашли, что верно разработанные рабочие аннотации и отменная зарплата не всегда ведут к увеличению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в процессе взаимодействия меж людьми, могли затмить Службы управления персоналом любые усилия управления. Время от времени работники реагировали еще посильнее на давление со стороны коллег, чем на желания управления и на вещественные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу растолковали причину этого явления : мотивом поступков людей являются в главном не экономические силы, а разные потребности, которые можно только Службы управления персоналом отчасти удовлетворить при помощи средств. Концепция этой школы состояла в том , что управляющий должен проявлять огромную заботу о собственных работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к повышению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человечьими отношениями, включающие более действенные деяния конкретных начальников, консультации с работниками и предоставления им более Службы управления персоналом широких возможностей.

На практике воздействие этих привело к тому, что появился особенный тип управляющего, который не непременно является собственником, и стал посредником меж рабочими и хозяевами предприятия. 1-ые менеджеры по персоналу именовались “секретарями по благосостоянию” и, “ занимались в главном раздачей символов 20 пятилетия пребывания на службе и подготовкой каждогодних Службы управления персоналом пикников”[3], другими словами их роль в целом была малозначительна. До 1960-х годов УП рассматривалась только как решение заморочек “голубых воротничков”.

В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книжку “Людская сторона предприятия”, ставшую известной и в целом сформировавшую взор на роль человечьих ресурсов в организации. Основная идея этой книжки: только Службы управления персоналом увеличение эффективности человечьих ресурсов приведет к увеличению эффективности организации в целом.

Таким макаром, к 70-м годам нашего века на базе эмпирических данных, также на базе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

Сущность этой концепции такая: на сей день Службы управления персоналом важным фактором стойкости, конкурентоспособности и благоденствия предприятия является формирование того, что у нас (в СССР) ранее именовалось человечьим фактором, а на Западе именуется человечьим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (зарплата, создание инфраструктуры и т.д.), то сейчас западные исследователи считают Службы управления персоналом, что это- главный источник финансовложений (другими словами источник, от которого получают самую большую прибыль). Вправду, ведь от компетентности людей, познания ими всех аспектов работы, специфичности компании зависит в значимой мере перспективы той либо другой компании. Никакими инвестициями в оборудование либо в обновление производства нельзя поменять человечий капитал. Потому все примерные Службы управления персоналом западные компании сейчас исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество продуктов и услуг от человека”,

С конфигурацией взора поменялась и роль кадровых служб (либо служб управления персонала). Согласно сегодняшним концепциям менеджмента УП является одним из главных частей стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в Службы управления персоналом результатах собственного труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее управление будет рассматривать человечий капитал как ключ к эффективности работы организации.

Вся работа служб УП должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития людского капитала конторы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном Службы управления персоналом счете, существование компании как такой.

Остается добавить, что все это отлично понимают за рубежом, а у нас в Рф – далековато не всегда.


2.2.   Цели служб управления персоналом.

“ В прошедшем кадровая служба (в нашей стране) в наилучшем случае сохраняла средства организации, заполняя верно все бумаги, чтоб оградить фирму Службы управления персоналом от судебных разбирательств с работниками. Сейчас службы управления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно упрощает реализацию ее стратегии”,[4]- это мировоззрение Владимира Малешина, начальника отдела кадров компании Sunrise.

Таким макаром, основная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория гласит, что службы Службы управления персоналом УП преследует последующие цели:

1) Обеспечение организации отлично приготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2) Действенное внедрение работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3) Достижение наибольшей отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий компании, связанные с проф деятельностью;

4) Систематическое доведение до служащих политики Службы управления персоналом организации и своей политики служб управления персоналом.

Менеджмент УП нужен, в итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий компании; обеспечения действенного использования умственных и физических способностей работников, реализацию их потенциала; способствовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. 

Так как только плодотворная Службы управления персоналом совместная деятельность коллектива гарантирует фуррор компании, конечной целью работы с персоналом является наибольшее сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

В журнальчике “Препядствия теории и практики управления”[5] рассказывается об увлекательном исследовании: опыт показал, что при интеграции ожиданий конторы и связанных с проф деятельностью интересов работников до  60 % производительность труда составит 100 % расчетной, что, естественно Службы управления персоналом, приносит прибыль компании.

Остается добавить, что список целей СУП варьируются от целей организации. 



2.3.   Функции службы управления персоналом в организации

Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому очень ограниченному набору действий, которые обычно производились отделами кадров в Рф. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях Службы управления персоналом уже издавна действуют единые службы управления персоналом, которые делают весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Таковой полный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг собственных функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому Службы управления персоналом кругу вопросу, включающих не только лишь кадровую политику, да и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и конторы и т.д.

В широком смысле функции СУП – ветвь общей политики конторы, так либо по другому связанная с человечьим фактором.

В книжке Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга Службы управления персоналом “Менеджмент в организациях”[6] дается последующая систематизация функций СУП в организации:

1) Подсистема критерий труда:

Ø соблюдение требований психофизиологии

Ø соблюдение требований технической эстетики

Ø охрана труда и техники безопасности

Ø организация производственных процессов, анализ издержек и результатов труда, установление рационального соотношения меж количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

Ø анализ и регулирование групповых и личных Службы управления персоналом отношений

Ø анализ и регулирование отношений управления

Ø управление производственными конфликтами и стрессами

Ø социально-психологическая диагностика

Ø соблюдение этических норм отношений

Ø управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема дизайна и учета кадров:

Ø оформление и учета приема, увольнений, перемещений

Ø информационное обеспечение системы кадрового управления

Ø профориентация

Ø обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

Ø разработка стратегии управления персоналом

Ø анализ кадрового потенциала

Ø анализ рынка труда, планирование и Службы управления персоналом прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Ø планирование кадров

Ø связь с наружными источниками, обеспечивающими кадрами компанию

Ø оценка кандидатов на свободную должность

Ø текущая повторяющаяся оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

Ø техническое и экономическое обучение

Ø переподготовка и увеличение квалификации

Ø работа с кадровым резервом

Ø проф и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств  стимулирования труда:

Ø Нормирование и тарификация трудового процесса

Ø Разработка систем Службы управления персоналом оплаты труда

Ø Внедрение средств морального поощрения

Ø Разработка форм роли в прибыле и капитале

Ø Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

Ø решение трудовых вопросов исходя из убеждений юридических нормативов

Ø согласование распорядительных документов по управлению персоналом

Ø решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

Ø организация публичного питания

Ø управление жилищно-бытовым обслуживанием

Ø развитие культуры и физического воспитания Службы управления персоналом

Ø обеспечение охраны здоровья и отдыха

Ø управление соц конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

Ø анализ сложившейся оргструктуры управления

Ø проектирование оргструктуры управления

Ø разработка штатного расписания

Ø построение новейшей оргструктуры управления

Эта систематизация дает исчерпающий список функций, приписываемых службе управления персоналом исходя из убеждений нового подхода к менеджменту УП. Но набор тех либо других функций СУП в различных компаниях различен Службы управления персоналом, потому что обычно каждый управляющий выбирает те элементы, которые, не его взор, лучше подходят к определенной ситуации (размер компании, специфичность ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для удачной работы организации. Но невзирая на все различия меж организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме собственной Службы управления персоналом представляют кадровую политику конторы. Разглядим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, – что содержит в себе:

· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего индивидуального состава)

· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и наружных предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

· разработка программки ублажения будущих потребностей в Службы управления персоналом человеческих ресурсах на базе соотношения внутреннего и наружного предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования нужно учесть среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (погибель, выход на пенсию и т.д.) и другие причины.

2) Наем персонала – это создание резерва возможных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее Службы управления персоналом место и отбор наилучших из резервов, сделанного в процессе найма. 

К главным аспектам оценки относятся: проф, образовательные, организационные, а позже уж и личные свойства кандидата. Конкретно в таком порядке, потому что в неприятном случае компания рискует нанять красивого человека, но отвратительного спеца.

К главным способам отбора относятся: тесты, оценка Службы управления персоналом возможностей и собеседование.    

4)  Определение зарплаты и льгот – разработка структуры зарплаты и льгот с целью вербования и удержания работника.

На данном шаге нужно держать в голове, что зарплата является валютным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура заработной платы определяется уровнем заработной платы у Службы управления персоналом соперников, критериями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Нужно добавить, что на сегодня огромное значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная заработная плата. Льготы могут включать в себя: роль в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация – введение нанятых работников в Службы управления персоналом компанию и во все ее подразделения того, что ждет от их организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные познания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, учить его взаимоотношениям в определенной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6) Обучение Службы управления персоналом – разработка программ для обучения трудовым способностям действенного выполнения работ.

Обучение нужно для поддержания высочайшей производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новейшую должность и при дефицитности квалификации. Для того, чтоб программки обучения были эффективны необходимо сделать СУП вместе с высшим управлением компании Службы управления персоналом соответственный климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны педагогов и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сейчас можно гласить и 2-ух типах оценок персонала, методики которых впрямую связаны с отношением к сотруднику компании как к ценному ресурсу: 1-ая – оценка персонала при приеме Службы управления персоналом на работу, 2-ая – оценка деятельности персонала (это более непростая часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от управляющих компании и от профессионалов служб управления персонала).

Главным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала Службы управления персоналом.

8) Увеличение, снижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· создать методологию перемещения работника с должности большей либо наименьшей ответственностью

· развивать проф опыт работника методом перемещения на другие должности либо участки  работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Данная систематизация дана по материалам книжки Э.А Службы управления персоналом. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе”[7].

На примере этих 2-ух классификаций я желала показать, что на сегодня нет одного строго определенного взора на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители компаний изредка употребляют теорию в чистом виде, а, обычно, адаптируют ее к условиям функционирования определенной Службы управления персоналом организации. Но, результаты исследования проявили, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала ( в 2-ух фирмах одной отрасли одной страны вы не отыщите 2-ух схожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), они все исповедуют общую идеологию и методологическую базу кадровой Службы управления персоналом работы.

Согласно исследованию Южноамериканского общества управления персоналом последующие функции управления персонала отымают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

v решение кадровых заморочек (отбор, ориентация, оценка персонала)

v определение компенсаций и пособий

v обучение, увеличение квалификации

v трудовые дела

v другие направления деятельности

Для того чтоб составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс Службы управления персоналом-опросу, проведенного журнальчиком “КоммерсантЪ”[8] посреди членов Российского кадрового центра – сделанного в Москве союза кадровиков на волне образования кадровых служб в “новых” русских организациях. Так, результаты опроса проявили, что большая часть вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет быстрее к западной схеме. Но в русских критериях акценты так смещаются, что Службы управления персоналом схема становится практически неузнаваемой. Практически у всех представителей на 1-ый план поставлены: во-1-х, отбор, обучение и увеличение квалификации. Последующими в списке ценностей оказались “другие направления”, уже назван достаточно широкий диапазон заморочек, - “ от “организации отдыха” и “сотворения морального климата” до “разработки должностных инструкций” и  “взаимосвязей меж службами и Службы управления персоналом отделами””. По воззрению самих управляющих кадровых служб, особенное внимание к этим “другим фронтам” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к русским условиям.

Одна 5-ая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “русского типа”. Феноминально, да и у “русской”, и у “западной модели” службы УП есть общие ценности Службы управления персоналом:  это, во-1-х, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые дела” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть меж ними и очень большое отличие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, также обучение персонала и увеличение его квалификации, бытуют на Службы управления персоналом первом месте, то в “русском” варианте они в большинстве случаев просто отсутствуют.



2.4.   Служба управления персоналом: организационный нюанс.

В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

1-ый вопрос: когда в организации должна показаться спец структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том Службы управления персоналом, что на первых шагах развития компании управляющий может взять на себя функцию работы с персоналом, используя средства находящиеся под рукой (привлекая для помощи консалтинговые конторы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория гласит, что 1-ый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации Службы управления персоналом добивается 100 – 150 человек, а спец подразделение – уровня 200 – 500 человек, зависимо от сферы деятельности предприятия. При всем этом рекомендуется иметь 1-го УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.

В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в исходной стадии кадровая работа там заходила в обязанности управляющего делами. С возникновением нескольких ресторанов Службы управления персоналом появилась и дирекция по управлению персоналом.

Спецы Российского кадрового центра, о котором уже говорилось, советуют опустить планку численности персонала в момент возникновения службы УП по сопоставлению с западными эталонами. Не считая того, на 1-го УП – менеджера, по их воззрению, должно приходится наименее 100 человек. Эти советы основаны на особенностях русской ситуации: неразвитость Службы управления персоналом рыночного механизма в сфере труда, бремя соц вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это просит особенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если управление компании опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать без помощи других, то организация угрожает Службы управления персоналом “рассыпаться”, потому что ее состав становится очень пестрым, чтоб сформировывать какую – или единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются схожие либо дружеские связи с управлением, таким макаром, в фирму приходят различные люди со своими целями, претензиями и амбициями Службы управления персоналом. В таковой ситуации коллектив единомышленников преобразуется в бесформенную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

2-ой вопрос посвящен месту службы УП в структуре организации.

Невзирая на то, что само понятие “управление персоналом” до ближайшего времени отсутствовало в практике русского менеджмента, любая организация имела отделы Службы управления персоналом кадров (которые на данный момент переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, также по организации обучения и увеличения квалификации персонала. Но, и это отлично понятно, роль отделов кадров в делах управления компании была малозначительна, а огромную часть Службы управления персоналом работы по управлению кадрами делал (и делает до сего времени, как демонстрируют социологические исследования) конкретно управляющий подразделения. Для того, чтоб осознать, почему СУП занимают такое положение в организации, разглядим схему сложившейся организационной структуры компании[9]:



                                                 Директор


Гл. инженер     Зам. директора     Зам. директора    Зам. директора     Юрид.       

                           по эконом.            по кадрам             по социол.           отдел     

                           вопросам                                             вопросам



Отдел Службы управления персоналом охраны    Отдел орга-           Отдел                   Дом отдыха    

 труда и тех-       низации                кадров         

ники безопас-     труда и з/пла-   

ности                   ты  



Отдел охраны    Отдел орга-           Отдел повыш.     Учереждение

окр. среды          низации                  квалифика-         общ. Питания

                                                             ции

                                                             


                                                                    Военнизир.                Садики и т.д.

                                                                      охрана                                           

                                                



Как видно из схемы, отделы кадров (либо СУП) структура разобщены с Службы управления персоналом отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и зарплаты; юридическим отделом и другими подразделениями, которые делают часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, потому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает Службы управления персоналом самая основная неувязка русских СУП: имея маленький организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не учавствуют в стратегическом планировании компании и принятии других важных решений, и тем отделы кадров не делают целый ряд задач по УП.

Объясню это положение на примере. Как уже не один раз говорилось Службы управления персоналом, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать более достойных; необходимо знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их позже продвигать, учить, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, необходимо, чтоб все эти процедуры соответствовали целям и задачкам предприятия. Пока служба УП не будет Службы управления персоналом заниматься развитием организации в целом, ей придется делать роль агентства – рекрутера.

Потому, считают в IBS (одна из первых русских компаний, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, лучший вариант – когда СУП владея значимым статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо производить конфигурации в других Службы управления персоналом подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда идет речь о направленности таких конфигураций. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников управляющего, к примеру, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам управляющий, а с другой Службы управления персоналом стороны – он знает компанию изнутри”[10].

3-ий вопрос  посвящен уже частично затрагиваемой теме – отношениям меж службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений).

И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того либо другого уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее выполнение. В этом их сходство. Различие же заключается в Службы управления персоналом том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.  

Эта ситуация отражена в схеме [11]






    Менеджер                                                                                  Менеджер

    по производству                                                                       по маркетингу



Мастер А       Мастер В                                                          Мастер А           Мастер В

линейный       линейный                                                         линейный          линейный

менеджер       менеджер                                                          менеджер          менеджер

               


          Неувязка заключается Службы управления персоналом в том, что большая часть линейных менеджеров предпочитают без помощи других решать свои трудности с подчиненным персоналом. Это делает суровые трудности, потому что, будучи специалистами, в узенькой сфере и не имея специальной подготовки в области человечьих отношений, любой из линейных менеджеров решает кадровые вопросы более применимым в сложившейся определенной ситуации Службы управления персоналом методом, что не способствует проведению в жизнь единой кадровой политики конторы.

          Задачка управления предприятия при всем этом заключается в том,  чтоб “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, осознания растущего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями заморочек управления человечьими ресурсами,” – таковой вывод сделали участники круглого Службы управления персоналом стола, посвященного дилеммам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”[12]. Вывод, разумеется, верный, но как сделать механизм для таковой действенной работы?

          Один из вариантов разделения обязательств меж СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

          В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т Службы управления персоналом.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента заходит четкое определение систематизации работника, нужной для выполнения специфичных обязательств. Потом на 1-ый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Наилучшие кандидаты направляются к соответственному линейному менеджеру, который в процессе отбора воспринимает решение Службы управления персоналом о найме тех лиц, которые по собственному потенциалу и квалификации подходят для работы на определенных рабочих местах.

          В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение исследований, с целью разработки всеобъятных планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание наружных контактов; сбор и анализ соответственной инфы. Также в его обязанности заходит Службы управления персоналом помощь президенту компании в целях ублажения возрастающих потребностей компании методом разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений компании, занимающихся разработкой новых мыслях и товаров; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследовательских работах в области образования. И, в конечном итоге, обеспечение менеджеров итоговыми Службы управления персоналом материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП – менеджер занят вопросами такового планирования, то линейный менеджер решает трудности обучения на собственном уровне. В обязанности линейного менеджера входят последующие функции:

q выявлять и содействовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения Службы управления персоналом;

q завлекать профессионалов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на различные категории работников персонала;

q принимать решение о более многообещающих для подразделения направлениях обучения.

Вопрос 4-ый: структура СУП. В работе всегда упоминается понятие “служба управления персонала”. Но, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП Службы управления персоналом включает:

1. Сектор исследования кадровых заморочек и планирования развития персонала.

2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.

3. Сектор подготовки и увеличение квалификации профессионалов и управляющих.

4. Сектор проф отбора и проф ориентации.

5. Сектор обучения рабочих кадров.

6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за критериями труда.

7. Сектор соц программ Службы управления персоналом, льгот.

8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

9. Центральная картотека.

Зависимо от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет изменяться: в маленьких организациях одно подразделение может делать функции нескольких секторов, а в больших, функции каждого сектора, обычно, делает отдельное подразделение.




3.   Заключение.

          В качестве заключения Службы управления персоналом мне бы хотелось привести слова Миши Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы УП и необходимо ли это организации, ответил:”Если вкладывать в людей, то это экономия площадей – меньше людей на больший объем работы. Это и экономия ресурсов, так как Службы управления персоналом ты вкладываешь не непосредственно в заработную плату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше средств нужно вкладывать в заработную плату в принципе, так как коллектив размеренный и обновляется нечасто. Если моральный климат неплохой, то и у людей эффективность работы увеличивается. Им отлично, им нравится развивать этот бизнес Службы управления персоналом, эту компанию. Другими словами это приносит такое количество плюсов…”[13].

          Этими плюсами и пробуют пользоваться больше русских компаний.          



Список  литературы:


1. КоммерсантЪ. – 1995. – от 30 мая.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Базы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.

3. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. /КоммерсантЪ. – 1995. - №10.

4. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу” за Службы управления персоналом персоналом. /КоммерсантЪ. – 1995. - №20.

5. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Трудности теории и практики управления. – 1995. - №6.

6. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995.

7.  Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.

8. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.

9. Искусство управления персонала – ключевое звено Службы управления персоналом организации либо древо серьезных нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.

10. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.



[1] “КоммерсантЪ”/от 30 мая 1995 г., с. 34.

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф./Базы менеджмента. - М.: Дело Лтд., 1995 г., с.64

[3] см. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. – “КоммерсантЪ”/№3,1995 г., с. 28.  

[4] См. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу Службы управления персоналом” за персоналом. – “КоммерсантЪ”/№20, 1995 г., с. 34.

 

[5] Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. – “Задачи теории и практики управления”/ №6, 1995 г., с.110

 

[6] См.: Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995. - с.354.

[7] См.: Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе Службы управления персоналом. – М.: Акалис,1996. – с. 155.

 

[8] КоммерсантЪ. – 1995. – с. 34.

[9] Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995. – с. 372

[10] См.: Краснова В., Киселева Е. Дирекция по уходу за персоналом. /КоммерсантЪ. – 1995. - №20. – с. 40.

[11] См. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления./Трудности теории и практики управления. – 1995. - №6. – с. 112.

[12] См.: Маусов Н. Искусство управления персонала – ключевое звено организации либо древо Службы управления персоналом серьезных нормативов?/Деловой экспресс. – 1997. - №11. – с.5.

[13] См.: Искусство управление персоналом./деловой экспресс. – 1997. - №25.



smazochnie-sredstva-i-germetiki-firm-mercury-i-quicksilver.html
smeh-blagorodnoe-lico-v-komedii-gogolya-revizor-sochinenie.html
smeh-drevnej-komedii-referat.html